Eftir Sjur Frimand-Anda

Fækkuðu fjarvistum frá 20% niður í 1%: Þjónustuver norska vátryggingafélagsins If hefur horfið frá fyrri

Það mikilvægasta er að stjórnendur verða að þekkja starfsmenn sína vel. Ef þeir gera það, fá þeir líka tilfinningu fyrir því hvernig þeim líður.

stjórnunarháttum og stöðugri sókn eftir sölumarkmiðum. Nú fá starfsmenn að stjórna sínu daglega lífi í meiri mæli en áður. Fyrir vikið hefur fjarvistum fækkað umtalsvert og vinnuumhverfið er mun betra en áður.

Það er miklu minna álag og pressa á okkur núna og við fáum að vinna í friði. Áherslan er ekki lengur á söluna heldur á það sem viðskiptavinurinn þarf í raun. Nú snýst starfið um að komast að því hvað viðskiptavininn vantar, ekki að þröngva upp á hann vörutegund sem er í öndvegi þá vikuna.  Við urðum ráðgjafar frekar en sölumenn en markmiðið er það sama í hverri einustu viku, það eru ánægðir viðskiptavinir, segir Kristine Storbakken. Hún kom aftur til vinnu í ágúst eftir eitt ár í fæðingarorlofi. – Ég tók strax eftir því hvað allt hefur breyst frá því ég fór. Nú er virkilega gott að vera í vinnunni. Okkur líður mun betur og við fáum að gera hlutina meira eftir eigin höfði, segir Storbakken. Áður en hún fór í fæðingarorlof var hún að hugsa um að skipta um starf. – Ég hugsa ekki um það lengur, segir hún.

HIMINHÁAR FJARVISTATÖLUR

Lítum aftur til vorsins 2015. Þá var hinn almenni vinnudagur allt öðru vísi. Unnið var með ýmsar færibreytur og meginmarkmiðið var að selja. Það voru sett markmið fyrir daginn og fyrir vikuna. Ef manni tókst ekki að ná tilætluðum sölutölum var ekki hægt að sjá hvers vegna. Það var bara: selja, selja, selja. Stjórnendur skipulögðu og stjórnuðu daglegum störfum og það gafst lítið rými fyrir hugmyndir og þátttöku starfsmanna. Allir fengu sömu meðferð og allir þurftu að ná sömu markmiðum. Þetta var mannauðsstjórnun í sínu versta formi. Stjórnunarhættir endurspegluðust í fjarvistum vegna veikinda sem á tímabili voru næstum 30% en tæplega 20% að meðaltali. Áherslan var eingöngu á fjárhagsáætlanir, veltu og að draga úr kostnaði.

Þetta var ekki góður vinnustaður. Mikil gjá hafði myndast milli stjórnenda og almennra starfsmanna og sala og kostnaður drógu að sér alla athyglina. Með þetta litla starfsánægju og miklar fjarvistir vegna veikinda vorum við tilneydd að grípa til aðgerða. Við vorum búin að vinna að velferð starfsmanna frá því árið 2013 en mestu breytingarnar urðu þegar fyrirtækið breytti um stefnu.  Aðferðin sem við notuðum var að stoppa og spyrja hvernig við vildum að samstarfsmenn okkar litu á okkur, segir Nils Herward sem er stjórnandi þjónustuversins í Sarpsborg. Með breytingu yfir í norrænan vettvang ákváðum við að vinna með aðaláherslu á viðskiptavininn: þarfir hans áttu að vera í öndvegi, ekki salan. Starfsmennirnir voru í hringamiðju breytinganna.

– Þeir sem starfa í fremstu línu, í beinu sambandi við kúnnann sjá hverjar þarfir hans eru og hvað þarf til þess að gera hann ánægðan. Þess vegna þurftum við að snúa píramídanum á hvolf, frá því að vera stigvirkt kerfi í það að ákvarðanir séu teknar eins nálægt kúnnanum og mögulegt er. Nú eru það upplýsingarnar sem koma fram í samskiptum milli kúnnans og starfsmanns í fremstu línu, sem stjórna ákvörðunum, útskýrir Herward. Þar með var bjölluhringingum og smámunasömum markmiðamælingum hætt. Samt þurfti einhverjar færibreytur, m.a. ánægju viðskiptavinarins. Þannig mælikvarðar eru betri í starfsþróunarviðtölum milli stjórnanda og starfsmann en dagleg stjórnunartól til að tryggja nógu mikla sölu. – Starfsmenn hafa fengið tækifæri til þess að móta sínar eigin vinnuaðferðir. Fólk er ólíkt og þarf mismunandi ramma til að framkvæma hlutina. Slík nálgun gerir vinnudaginn þýðingarmeiri og eykur ánægju starfsmanna, sem er til góðs fyrir fyrirtækið, segir Herward, en leggur áherslu á að enn eru til staðar rammar og væntingar. – En það er mun meiri rými til þess að gera hlutina á sinn máta innan þessarra ramma, tekur hann fram.

MARKVISS VINNA

Í dag er fjarvistakerfið mjög markvisst. Starfsmenn eru færðir inn á grænt, gult eða rautt svæði. Á græna svæðinu er allt í fínu lagi, starfsmaður vinnur mjög vel og það eru fáir þættir sem gætu leitt til fjarvista vegna veikinda. Á gula svæðinu þarf að fylgjast betur með. Þar geta verið starfsmenn sem eru með aukna skammtímafjarveru eða eru í aðstæðum sem auka líkurnar á fjarvistum, t.d. í sambúðarslitum. – Það mikilvægasta er að stjórnendur verða að þekkja starfsmenn sína vel. Ef þeir gera það, fá þeir líka tilfinningu fyrir því hvernig þeim líður. Stundum snýst það bara um að spjalla við einhvern sem er ekki sama um mann, það hjálpar. Við bjóðum líka upp á alls konar þjónustu, til dæmis sjúkratryggingar og þannig háttar sem við hvetjum starfsmenn til þess að nýta sér, segir Herward. Rauða svæðið þýðir að veikindaréttur er nýttur. If er þátttakandi í IA (norsku fjarvistaskráningakerfi og eftirfylgni) og því er fylgst vel með þeim sem tilkynna veikindi.

– Við nýtum okkur alls konar fyrirkomulag til að gera fólki kleift að sinna vinnu sinni eins mikið og mögulegt er. Einnig hvetjum við þá sem eru fjarverandi að koma á vinnustaðinn og fá sér kaffibolla með hinum til að halda samskiptunum opnum. Við reynum að sjá ástæðurnar fyrir fjarvistum vegna veikinga og finna góðar lausnir þar sem hægt er, segir Herward. Fyrirtækið vinnur líka náið með heimilislæknum og NAV (sjúkratryggingum í Noregi). – Þetta virkar mjög vel og við erum mjög ánægð með árangurinn sem náðst hefur í fjarveru vegna veikinda, segir hann.

– Hverjar voru helstu hindranirnar í þessu máli?

– Breytingar eru alltaf erfiðar. En þar sem fjarveruhlutfallið var svo hátt tók veikindaleyfisvinnan mikinn tíma. Við þurftum að eiga mörg samtöl við starfsmenn. Því var ekki alltaf tekið vel. Við þurftum nokkrar umferðir með starfsmönnum áður en þessi aðferð var tekin upp, það er að fylgjast betur með þeim sem eru í veikindaleyfi.  Í upphafi getur þetta virst sem árás á einstaklinginn. En smám saman hafa starfsmenn gert sér það ljóst að þetta virkar og okkur líður öllum mun betur núna, segir yfirmaður þjónustumiðstöðvarinnar.

KREFJANDI FYRIR STJÓRNENDUR

Jesper Arntzen hefur unnið sem leiðtogi í tvö ár. Hann hefur allan tímann verið með í ferðalaginu og þurft að gjörbreyta stjórnunarháttum sínum. – Það var mjög mikil örstjórnun. Hún reyndist á ýmsan hátt bæði erfið og auðveld. Allt var rútínubundið: fólk gerði sömu hlutina eins og allir hinir og það var engin eftirfylgni með einstaklingum. Verkefnalistinn stýrði vinnudeginum og væntingar og kröfur voru þær sömu fyrir alla starfsmenn, segir hann. Í dag eru þessar vinnuaðferðir úreltar. – Nú snýst vinnan um að fylgjast með starfsmönnum og hjálpa þeim að þróast í starfinu sínu. Við erum mun nærri þeim og þekkjum þá vel. Á margan hátt er þetta erfiðari aðferð til stjórnunar en um leið mun meira gefandi. Nú snýst hún um að greina innri drifkraft einstaklinsins í staðinn fyrir að tæla fólk með gylliboðum og verðlaunum til þeirra sem standa sig best. Þetta hefur verið til góðs fyrir fyrirtækið í heild. Á margan hátt hefur staða mín breyst frá því að vera stjórnandi og þess í stað að vera þjálfari og leiðtogi. Áður snérist allt um tölur en nú er áherslan lögð á þróun starfsmanna og ánægju viðskiptavinarins, segir Arntzen.

ÖLL ÞJÓNUSTUVERIN

Breytingarnar sem gerðar voru í Sarpsborg eru hluti af stefnumótun If vátryggingafélagsins. – Við höfum lagt okkur fram við að þróast úr því að vera árangursstýrt fyrirtæki, sem metur starfsmenn eftir ákveðnum tölum, yfir í tilgangsmiðaða stjórnun. Tilgangur þjónustuversins er að ganga úr skugga um að allir viðskiptavinir séu með réttu tryggingarnar. Til að ná betri árangri í þeim málum, höfum við unnið að því að fólkið öðlist eignarhald á sinni starfsstöð, segir Mari Christensen, starfsmannastjóri, og heldur áfram: – Til hvers erum við, hvaða þýðingu höfum við sem vátryggingafélag í lífi fólks og af hverju er mikilvægt að einmitt þú sért í vinnunni? Þetta eru spurningar sem við höfum mikið notað. Sem dæmi um árangur af þessari vinnu má nefna að frá árinu 2017 fellum við niður árangurstengdan bónus í þjónustuverinu en í staðinn fá starfsmenn föst laun og hugsanlega ágóðahluta. Þetta teljum við nauðsynlegt til þess að stefna í rétta átt og veita viðskiptavinum okkar ánægjulega upplifun. Áhugi okkar á starfshæfni þeirra sem sitja næst viðskiptavininum er mikill.

Tryggingaráðgjafarnir okkar bera ábyrgð á því að leggja sitt af mörkum til að stjórnendur ofar í kerfinu fái endurgjöf um mögulegar úrbætur, segir Christensen. Þjónustuverið hefur lengi þurft að kljást við mikinn fjölda veikindadaga og vinna til að draga úr bæði skammtíma- og langtímafjarveru hefur verið í gangi um þó nokkurn tíma. – Við sjáum að stefnubreytingin hefur skipt miklu máli í þeirri vinnu. Auk færri veikindadaga sjáum við verulega aukningu varðandi starfsánægju og minni starfsmannaveltu, segir Mari Christensen að lokum.